Experton Group präsentiert Scorecard Nutzenmodell für Unified Communications & Collaboration

Dass einzelne Elemente von UCC langfristig in das Unternehmen Einzug halten werden, ist heute für viele Unternehmen beschlossene Sache. Aber welche Elemente sollen es konkret sein, und für welche Bereiche im Unternehmen? Das UCC Scorecard Modell der Experton Group schafft nun die Basis, um UCC-Investitionsentscheidungen an Geschäftszielen auszurichten. Ab sofort profitieren die Business Partner von Azlan und ihre Kunden von einer besseren Entscheidungsgrundlage bei der Planung von UCC-Vorhaben.

Der Versuch, den Nutzen von UCC transparent zu machen, ist nicht neu. Einzelne UCC-Anbieter stellen ihren Kunden „ROI-Tools“ zur Verfügung, um den Nutzen einer zuvor festgelegten UCC-Lösung monetär zu quantifizieren und zu bewerten. Diese ROI-Ansätze haben jedoch zwei gravierende Mankos.

„ROI-Tools sind in der Regel zu statisch und pauschal“, moniert Wolfram Funk, Senior Advisor der Experton Group. So bezieht eine ROI-Rechnung weder die konkrete Ausgangssituation und Zielsetzung noch spezifische Geschäftsprozesse des einzelnen Unternehmens ein. „Zweitens sind ROI-Werkzeuge zu komplex und nur bedingt glaubwürdig – weiche Faktoren, wie Effizienz- und Qualitätsaspekte in der Kommunikation, lassen sich schließlich nur schwer monetär bewerten. Daraus resultiert eine extreme Unschärfe der Resultate, sodass die ROI-Analyse in der Regel nicht als alleinige Entscheidungsgrundlage geeignet ist“, gibt Wolfram Funk zu bedenken.

Analysen der Experton Group bei UCC-Anwendern haben gezeigt, dass die Verbesserungen durch UCC in der Regel sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sind. Ein Entscheidungsmodell muss daher auch monetär schwer bewertbaren Effizienzzielen Rechnung tragen. Es soll aber zugleich jene Anwender unterstützen, die sich aufgrund hohen Budgetdrucks ausschließlich an einem „harten“ ROI im Sinne von kurzfristigen Zielen orientieren.

Die grundlegende Intention des UCC Scorecard Modells liegt darin, einzelne operative Aspekte der Kommunikation und Zusammenarbeit an einer übergeordneten Vision oder „Roadmap“ auszurichten.

Insgesamt stellt dieser Ansatz sicher, dass ein UCC-Projekt nicht zum Selbstzweck wird und neben bloßen Kosteneinsparungen auch andere Zielsetzungen berücksichtigt, die zum Geschäftserfolg des Unternehmens beitragen. Dies ist umso wichtiger, als ein UCC-Projekt kein rein technisches Vorhaben ist, sondern ganz wesentlich von den geschäftlichen Anforderungen auch außerhalb des ICT-Bereichs vorangetrieben wird.

Ein wichtiges Kennzeichen des Scorecard-Modells ist die Festlegung von Kennzahlen, die jedes einzelne Ziel und dessen Erreichen messbar machen und somit für Transparenz und Objektivität sorgen. Über Gewichtungsfaktoren kann jedes Unternehmen den einzelnen Zielgrößen wie ROI, Effizienz der Kommunikation oder Nachhaltigkeit unterschiedliches Gewicht beimessen.

Der Balanced-Scorecard-Ansatz, auf dem das Modell der Experton Group basiert, unterscheidet vier Perspektiven. Diese können mit unternehmensspezifischen Zielgrößen unterfüttert werden (die Abbildung zeigt ein Beispiel).

Aus Finanzsicht spielen vor allem gut messbare und verlässliche Größen eine Rolle, die Aufschluss über Kennzahlen wie ROI, Amortisierungszeit oder TCO geben. Mit Blick auf UCC werden typischerweise die geplanten Kapitalausgaben und laufenden Betriebskosten für eine UCC-Lösung den erwarteten Einsparungseffekten gegenüber gestellt. Kostensenkungspotenziale bestehen etwa bei Reisekosten und -zeiten, bei Telefongebühren, aber auch bei Betrieb und Wartung der Lösung selbst. Auch Umsatzsteigerungen sind denkbar, wenn UCC an der Schnittstelle zum Kunden eingesetzt wird.

Die interne Prozesssicht kann, muss aber nicht zwingenderweise, mit „harten“ monetären Zahlen bewertet werden. Unter Umständen reicht bereits die Erkenntnis, dass bestimmte interne Prozesse mangelhaft umgesetzt werden, um ein höheres Qualitätsniveau anzustreben und mittels UCC-Ansätzen mittelfristig zu erreichen. Häufige Zielsetzungen sind das Beschleunigen von Kommunikationsprozessen, eine erhöhte Erreichbarkeit von Mitarbeitern, bessere Arbeitsergebnisse, die Verstärkung der Zusammenarbeit in Teams und nicht zuletzt ein stringenteres Management der Kommunikationsflut.

Mit Lernen und Wachsen ist vor allem die Nachhaltigkeit des Unternehmens angesprochen, einschließlich Aspekten der Firmenkultur. So birgt UCC unter anderem das Potenzial, die Zufriedenheit von Mitarbeitern zu erhöhen und damit letztendlich die Fluktuation zu senken. Gleichzeitig lässt sich über UCC-Konzepte die Unternehmenskultur mit Blick auf Zusammenarbeit und Innovation fördern. Außerdem sind Unternehmen heute verstärkt gefordert, über Corporate Social Responsibility (CSR) nachzudenken. Hierzu zählt auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch CO2-Reduzierung im Zuge verminderter Reisetätigkeit.

Die Kundenperspektive ist die vierte Dimension des UCC Scorecard Modells. Diese ist insbesondere im Rahmen der Erweiterung von Contact-Center-Lösungen mit UCC-Funktionalitäten ein wichtiges Entscheidungskriterium. Dabei geht es insgesamt um die Verbesserung der Kommunikation mit Kunden und Lieferanten und die Erhöhung der Kundenbindung. Dies wird zum Beispiel durch neue Dienste für Kunden erreicht, die erst durch UCC realisierbar werden.

Der Vergleich des Status Quo mit den künftigen Zielsetzungen für jedes Zielelement deckt mit überschaubarem Aufwand Verbesserungspotenziale auf. Das Modell ordnet jedem Ziel organisatorische und technische Maßnahmen zu, die der Zielerfüllung dienlich sind.

„Das UCC Scorecard Modell schlägt die Brücke zwischen Business- und ICT-Entscheidern“, sagt Wolfram Funk. „Bereits im Rahmen eines kurzen Workshops deckt das UCC-interessierte Unternehmen mit überschaubarem Aufwand die Nutzenpotenziale auf – das stundenlange Durcharbeiten von ROI-Kalkulationstabellen ist damit passé.“